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«The Net Imperative» Dossier de «The Economist», juin 1999

A l'époque, il n'était pas possible de commander en ligne de tiré à part de ce dossier de 30 pages.
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    * Les grandes tendances
    * Une mode de plus ?
    * Les impacts
    * De l’ERP à l’XRP
    * Les commentaires de TMC

Les grandes tendances

C’est un lieu commun de dire qu’Internet va tout changer dans la façon dont les entreprises font des affaires, encore faut-il regarder de plus près qui, comment, dans quels délais.
Les start-up qui se consacrent à Internet ou développent de nouveaux métiers en s’appuyant sur le réseau constituent l’un des phénomènes majeurs, mais l’utilisation par les entreprises existantes est tout aussi significatif pour l’économie. Sont concernées toutes les méthodes de travail et d’achat entre entreprises, voire la structure même des entreprises, dont le fonctionnement en réseaux d’opportunités va prendre de l’importance.

En effet le commerce B to B (échanges business to business, entre entreprises) sera bien plus significatif que la vente au consommateur final par Internet (B to C, Business to Consumer). Selon Forrester Research, les prévisions de CA via Internet se répartissent ainsi :

 (marchés US, Milliards de $)  1998 2003 
 B to C  8 108 
 B to B  43 1300

(x2 tous les ans de 98 à 2003)

Encore ces chiffres n’incluent-ils que les biens et produits, et non les services vendus en ligne.

Tout le monde, même aux USA, ne dispose pas et ne disposera pas d’un accès Internet. Pour ceux qui l’utilisent au bureau ou à la maison, c’est bien, utile, « nice to have ». Mais quand même pas révolutionnaire.

Internet va permettre aux entreprises de toucher de nouveaux clients, mais surtout d’intensifier leurs relations avec leurs clients actuels. Une partie de leur business prend de nouvelles formes, car Internet facilite la vente « opportuniste », sous forme de vente instantanée d’excédents : espace marchandise disponible dans un camion sur un trajet retour, espace publicitaire, mise aux enchères ou simplement plates-formes d’intermédiation multi - fournisseurs.

La croissance sera de même type en Europe et ailleurs, avec, toujours selon Forrester Research, un retard de 2 ans pour l’Angleterre et l’Allemagne, de 4 pour le Japon, la France et l’Italie.

Un effet d’entraînement entre entreprises par plaque ou par secteur est inévitable, soit horizontalement, entre partenaires, soit verticalement, entre fournisseurs et donneurs d’ordre. Certaines industries n’acceptent d’ores et déjà plus que des fournisseurs capables d’interagir grâce l’interconnexion de leurs systèmes de suivi de commandes, et, sans doute plus profondément encore, de coopérer en ligne à l’élaboration d’une stratégie de création de nouveaux produits et services.

La concurrence entre entreprises constitue également un moteur pour Internet. Et cette question renvoie directement au besoin d’une réflexion stratégique indispensable avant toute décision d’investissement lourd sur Internet (moins pour l’utilisation d’Internet comme moyen de « mettre des plaquettes en ligne », ce qui ne constituera bientôt qu’un côté marginal car ce n’est pas là que se situent les gains de parts de marché).

Une mode de plus ?

Après le downsizing, le Reengineering, le Client - Serveur, l’ERP (Enterprise ressource planning)…, l’Internet constituera-t-il une « recette » de plus, les précédentes ayant elles-mêmes déçu les managers par leurs coûts et leurs contraintes parfois mal maîtrisées. Probablement pas, car Internet est beaucoup plus ouvert sur les différents modes de communication, sur les interactions avec l’environnement, que sur les processus internes.
La façon de mettre en place de nouvelles formes de coopération est sans doute aussi fondamentale que la capacité à déployer des outils techniques.

Plusieurs entreprises, à l’image de Dell, de Cisco, ou de Safeway (chaîne de supermarchés) sont allées très loin dans cette logique : leurs fournisseurs ont accès en temps réel aux commandes des clients, et peuvent anticiper les approvisionnements et les évolutions des marchés. Les clients ont eux-mêmes accès en ligne aux informations sur le traitement de la commande (phases de fabrication et de livraison), évitant ainsi un support téléphonique coûteux.
C’est ce que l’on appelle l’ «Intégration de la Chaîne de Valeur», l’entreprise offrant le meilleur service perçu par le client. C’est une façon de le fidéliser, aux antipodes de la vision d’Internet comme un zone de concurrence folle grâce à la possibilité qu’ont les Internautes de comparer les prix d’un grand nombre de fournisseurs.

L’Internet fait ainsi éclater les limites de l’EDI classique, qui optimisait les échanges formels entre entreprises (commandes, factures…) mais en excluant le client final du processus.

Au delà de la gestion quantitative des commandes, Cisco a utilisé ses outils de « relation électronique » pour constituer des bases de connaissance importantes sur ses produits, accessibles en ligne, et permettant à ses clients de trouver directement réponse à leurs questions…. et à Cisco d’avoir une excellente visibilité des aspects à améliorer. Cisco sous-traitant toute sa production devient en fait une entreprise de mise en relation marché - fournisseurs. Ainsi environ 55% des commandes sont traitées sans la moindre intervention humaine chez Cisco.
Et le reporting financier trimestriel est disponible en 2 jours, au lieu des 10 jours nécessaires il y a 4 ans.

Les grandes entreprises deviennent donc de plus en plus des plates-formes d’échange, et non plus des mastodontes centrées sur des outils lourds de production. Encore faut-il aussi fidéliser les fournisseurs, et là encore la qualité des relations est un facteur déterminant. Cisco implique les siens dans les programmes de R&D, et les paye en moins de 8 jours.
Il ne s’agit donc plus de posséder tous les éléments de la chaîne de valeur, de la production à la distribution finale, mais de maîtriser des règles d’échange marchand plus complexes.
Développement des services
A côté de cette organisation centrée sur des gammes de produits matériels, toute une industrie de services se crée, centrée sur la connaissance fine des besoins de consommateurs identifiés et fidélisés, et la façon de les servir au mieux. C’est ce que l’on peut appeler plates-formes d’intermédiation, mais qui ajoutent à la mise en relation client – fournisseur une gamme de services complémentaires propres.

Quelques exemples :

  •  NTE, National Transport Exchange, qui aide à optimiser le remplissage des camions lors de leurs tournées en mettant en relation demandes et disponibilités. Initialement réservé à des entreprises importantes, ce service est devenu accessible aux transporteurs individuels grâce à l’utilisation des technologies Internet qui n’exigent que très peu d’investissement pour le transporteur.
  • Adauction.com utilise le même principe pour vendre de l’espace publicitaire disponible. Elle est passée progressivement du monde de la publicité sur Internet à celui de la publicité dans les supports papier et offrira prochainement le même service pour les media audiovisuels.
  • Chemdex a été lancé pour offrir aux professionnels de la chimie et des biotechnologies les équipements de laboratoire (460000 produits venant de 170 fournisseurs). Le premier service consiste donc à faire gagner du temps par rapport à la consultation de multiples catalogues.
  • Chemdex a par ailleurs développé des logiciels pour les clients et fournisseurs qui leur permettent de disposer d’une meilleure visibilité des commandes. Une autre façon de les fidéliser.
  • MetalSite intervient de la même manière sur des produits bien différents : le marché des aciers.

Les impacts

L’Internet :

  • Redonne du pouvoir au consommateur : capacité de comparer accrue,
  • Diminue les coûts de transaction : par exemple une transaction bancaire coûte 52 cents par téléphone, 27 cents sur un guichet automatique, 1 cent via Internet…
  • Crée de nouvelles opportunités commerciales dans l’intermédiation (alors que l’on croyait il y a peu qu’il allait au contraire faire disparaître tous les intermédiaires – mais certains peuvent s’inquiéter).

Mais ces systèmes une fois au cœur du fonctionnement de l’entreprise la rendent plus fragile au sens où la moindre défaillance devient immédiatement visible et peut avoir des conséquences importantes sur le business, ce qui n’était pas le cas des systèmes plus classiques, qui n’arrêtaient pas nécessairement la production ou la prise de commande…

De l’ERP à l’XRP

Plusieurs sociétés de conseil et d’ingénierie ont été créées ces dernières années pour accompagner la création des e-business, soit pour des entreprises existantes soit en lancement de nouvelles activités. Toutes, petites ou grosses, tiennent le même discours : stratégie, marketing et maîtrise de la relation clients et fournisseurs sont les ingrédients nécessaires à la mise en place de systèmes intégrés de relations en ligne. Le concept d’XRP, Extended Ressource Planning, a été forgé par Cambridge Technology Partners, l’un des cabinets de conseil spécialisés.
Les industries et sociétés de conseil classiques n’ont néanmoins pas attendu pour s’intéresser au sujet, même si leur énergie a plus été accaparée par l’an 2000, et si leur « base installée » limite leur souplesse et leur réactivité, dont il faut faire preuve sur ce marché. Le marché reste très porteur pour l’industrie du logiciel, qui va devoir créer d’innombrables logiciels « passerelles » entre les différents logiciels propriétaires installés ces dernières années. SAP, Oracle, Siebel… vont se battre pour apporter aux entreprises à la fois la souplesse d’Internet et les services de contrôle de l’activité de l’entreprise qu’apportent les solutions d’ERP et de ECR (Efficient Consumer Response – optimisation du service client) qui constituent leur base.

Quand les très gros s’y mettent…

Beaucoup de très grandes entreprises ont pris leur temps pour mettre en place une stratégie Internet, certains en étant encore au niveau « brochureware », mise en ligne de plaquettes. Mais leurs prochaines initiatives vont avoir de lourdes conséquences sur leur environnement, notamment sur leurs fournisseurs.

Par exemple, quand General Electric a imposé la passation de commandes en ligne, certains distributeurs ont été déréférencés, les autres sont devenus plus efficaces. Le temps de commande a été divisé par deux, les coûts de traitement diminuées de 35%, le prix des biens achetés a diminué de 5 à 50 % selon les produits. Sur un autre registre, Chrysler a recueilli de ses fournisseurs 25000 idées de diminution des coûts, qui lui ont fait économiser 1,5 milliards de dollars en 98, 3,7 milliards à terme. Ford Investit 300 millions de dollars pour mettre en place une infrastructure permettant de personnaliser plus efficacement les modèles.

On attend de voir quelles vont être les premières initiatives de Wall-Mart en direction des consommateurs, promises pour cet automne, ce géant de la distribution (138 milliards de dollars de CA) ayant déjà des relations électroniques bien structurées avec plus de 4000 fournisseurs…

Les commentaires de TMC

Et les PME ?

Exclues du rapport, en dehors de leur rôle de sous-traitant de grand groupes, elles disposent aussi d’une certaine autonomie et d’une capacité d’initiative. Il n’y est fait allusion que via les tentatives des grands fournisseurs (Oracle, SAP) de leur proposer des services « hébergés », partageant ainsi des ressources lourdes entre plusieurs PME, avec une tarification fonction du nombre d’utilisateurs.
Nous pensons qu’il existe néanmoins des stratégies intermédiaires d’utilisation d’Internet accessibles aux PME, qui sont plus performantes que des pages « passives » en ligne et moins lourdes que l’intégration complète des processus.

L’un des articles présente l’EDI (Electronic Data Interchange) comme système lourd, plus fermé, et plus cher. Il confond en cela les technologies utilisées jusqu’à présent et le concept lui-même. Les systèmes d’EDI disposent aujourd’hui de capacités d’ouverture aux systèmes voisins bâtis sur les standards de l’Internet, et peuvent eux-mêmes exploiter ces technologies.

Il manque à ce dossier un approfondissement sur l’impact humain dans les entreprises : nouvelles façons de travailler, de partager l’information, de créer ensemble… Le style de management de ces entreprises constitue pourtant un facteur de réussite ou d’échec majeur de l’entreprise en réseau.

De façon plus prospective, l’idée à peine esquissée d’auto-organisation rendue possible par Internet nous semble très porteuse, et mériterait d’être poussée plus avant. Nous y voyons le fait que certains outils, en particulier les Intranet et extranet coopératifs, n’imposent pas des procédures rigides, et servent des méthodes de travail locales indépendantes des formes de consolidation ultérieures du savoir de l’entreprise. Peut-être des chercheurs se sont-ils déjà penchés sur ce thème ? Si vous en connaissez, merci de me signaler les liens utiles !
 
© TMC, mise à jour le 13 juillet 1999
 

 
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