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Le(s) temps de parole : vitesse et précipitation

Dans mon enfance, j'ai souvent entendu dire "ne confondons pas vitesse et précipitation".

Mais c'était à mes yeux (à mes oreilles ?) surtout une simple excuse pour se hâter lentement.

Malgré les démarches méthodologiques qui invitent à distinguer la préparation de l'action, l'action, le suivi de l'action, la réflexion sur l'action (PDCA, la roue de Deming), nos réunions sont souvent l'occasion de tout mélanger.

Les espaces-temps permettant de prendre du recul, avant et après l'action, deviennent un luxe rare. Ce sont eux pourtant qui permettent de créer la confiance et le soutien mutuel pour viser des objectifs ambitieux. puis de prendre en charge, individuellement et collectivement, des engagements réalistes.

Ce temps où l'on cultive en priorité une qualité d'écoute entraîne nécessairement une qualité de parole (voir parler mieux pour agir mieux ), une façon de communiquer où l'entraide prime sur la compétition interpersonnelle.

C'est cette façon de communiquer qui permet alors, pendant l'action, de réguler les imprévus, traiter les aléas, sans qu'ils ne deviennent automatiquement facteurs de mal-être personnel, le "stress de l'action" étant alors plus supporté et assumé par le collectif, au lieu de stigmatiser tel ou tel acteur, qui ne pourrait sinon que rediffuser son malaise à son environnement, collaborateurs et proches.

L'ensemble de ce mouvement part naturellement de "l'exemple d'en-haut" : les comités de direction.

Fonctionnent-ils sur le mode "imposer des objectifs et des contraintes puis rechercher des coupables", ou bien sont-ils conçus comme un lieu de construction commune, où l'identification claire des responsabilités de chacun ne signifie pas le désintérêt pour la situation de l'autre, mais au contraire une attention particulière à la façon dont on peut l'aider à atteindre ses objectifs, éléments de la réussite collective

Vous imaginez pourtant aisément l'impact sur l'efficacité économique, sur la capacité d'innovation, sur l'investissement des collaborateurs, même à court terme, d'une atmosphère de méfiance interne, qui entraîne cloisonnements et autocensure.

Selon votre histoire, votre culture d'entreprise, il sera plus facile soit de créer des temps spécifiques de régulation, soit de choisir un accompagnement dans l'action, en acceptant qu'un coach intervienne "en situation" pour mettre en relief la façon dont vous fonctionnez, individuellement et collectivement.

Mettre en relief, car il ne s'agit pas d'imposer une "bonne" façon de communiquer, de traiter les problèmes. Chaque situation est spécifique, et un coach averti vous laissera toujours le pouvoir de choisir ce que vous souhaitez changer, ou non, dans votre façon d'agir. Il vous permet simplement de découvrir et d'expérimenter des modalités d'interaction qui peuvent élargir votre palette.

S'il s'agit de coaching intégré à l'action, il y a bien nécessité de légitimer le fait de prendre le temps, de reconnaître l'intérêt de ce recul. Les réunions - au début tout au moins - incluront des moments de régulation, de clarification, parfois longs. Mais les participants conviendront rapidement que les échanges deviennent d'autant plus productifs et pertinents.

Alors, le refus de la précipitation aura permis d'acquérir la vitesse nécessaire à une adaptation aux changements rapides de l'environnement, tout en assurant un bien meilleur équilibre global  dans les passages difficiles.

(septembre 2008)
 
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