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Le manager, le télétravailleur et leurs outils (2004)

(Article paru dans la revue des Ingénieurs Télécom Bretagne (www.aitb.org), novembre 2004)

Dès 1983, les premières expériences conduites aux USA et au Canada (aux Bell Labs, notamment) montraient la voie ; à la fin des années 80, la DATAR espérait désengorger les transports parisiens grâce aux « nouvelles technologies » et aux bureaux partagés en banlieue ; dans ses programmes de recherche l’Europe lançait de vastes projets ; en 1997 des Régions s’interrogeaient sur les possibilités de développer des services à distance, alors que la revue Télétravail cessait sa parution ; en 2004 on cherche encore à donner sens à ce que la technique rend de plus en plus facile et économique. En tout cas, chacun s’accorde à sortir du « cliché » de la femme au foyer qui remplit des dossiers entre deux biberons, pour reconnaître que le travail « à distance » prend des formes multiples

Aujourd’hui, la mondialisation offre un axe de développement critique au « télétravail » : non plus entre Melun et Paris, mais entre Bombay et n’importe où dans le monde.

Demain, rien n’est joué, car il y a bien derrière ce terme des enjeux, liés au management des entreprises, qui n’ont pas souvent été traités de façon approfondie. Quelques consultants ont su utiliser ce sujet comme « niche » thématique, et les « techniciens », comme souvent, ont oublié les facteurs sociaux.

C’est dans ce contexte que j’ai pu contribuer en 1997 à une réflexion de la préfecture de Région Bretagne sur le développement du télétravail en région. 7 ans plus tard, je vous propose de revisiter certaines des analyses et conclusions.

Que nous soyons dans l’industrie ou les services, nous pouvons schématiquement voir trois dimensions au travail (tout court) :

  • action individuelle de production
  • organisation du système productif (le service, l’entreprise)
  • participation à un système social.

L’ergonomie et la sociologie nous ont appris que dans chacune de ces trois dimensions, il y a d’une part des actes prescrits, formels, et d’autre part des comportements réels, des pratiques influencées par l’intérêt personnel, les compétences, les stratégies individuelles et collectives, l'ajustement pratique aux circonstances. Si nous acceptons cette complexité du réel, nous voyons bien à quel point introduire du « télé » dans ce « travail » n’ira jamais de soi. Une logique qui ne prendrait en compte que l’acte productif individuel contribuerait à isoler le télétravailleur du sens collectif de son activité. Le télétravail « pendulaire » (parfois à distance, parfois avec les collègues) ne permet pas de désamorcer ces enjeux comme par magie. Une réelle culture du management à distance est à inventer, en lien avec la culture de l’entreprise et les caractéristiques des personnes impliquées.

Les outils techniques ne devraient venir qu’en support à l’organisation visée du travail, et non - comme trop souvent - servir de cheval de Troie pour faire passer des décisions qui sont d’un autre ordre. En tout état de cause, comme pour tout changement significatif des conditions de travail, une discussion avec les partenaires sociaux (CE…) permettra de construire des projets partagés. Sinon, l’illusion que le changement technique est en soi porteur d’innovation sociale va se trouver fortement contredit par les faits, et ceux qui y auront naïvement cru en seront d’autant plus abusés et désabusés.

Schématiquement, nous proposions dans l'étude de 1997 de distinguer cinq contextes organisationnels de mise en place du télétravail, la technologie (outils d’information et de communication) venant renforcer ou confronter la culture dominante :

  1. Une organisation fortement taylorienne du travail se centre sur la mesure de productivité, pour des réalisations standard et répétitives. Il est évidemment possible de faire produire à distance grâce au télétravail (saisie de dossiers dans les compagnies d’assurance, télésecrétariat…), la technologie se trouvant alors au service de cette productivité.
  2. Une organisation qui se focalise sur la qualité met en place des mécanismes d’autocontrôle individuel et collectif. A distance, ce sont ces mécanismes, assistés par la technologie, qui assurent la cohérence entre les activités locales et à distance.
  3. Dans une organisation qui met en valeur l’initiative, la délégation et la coopération comme sources de son développement, c’est en grande partie le style de management qui est garant de cette dynamique. Le système d’information et de communication doit alors permettre aux « télétravailleurs » de participer à une dynamique collective, mais ne peut tenir lieu de système de management.
  4. L’organisation qui recherche dans toutes ses composantes la performance par l’innovation se construit autour du développement individuel et collectif des compétences, adopte le paradigme des « entreprises apprenantes ». La technologie doit alors avoir un rôle essentiel de support aux processus de formation, de développement de la coopération entre les « locaux » et les « lointains », mais peut encore moins se substituer aux relations interpersonnelles et chaleureuses (conflictuelles si nécessaire) du monde physique.
  5. Enfin, le stade suivant des structures productives est le développement des entreprises en réseau, qui pourrait être un moyen de mieux mobiliser les intelligences collectives,… ou de mieux retourner à une parcellisation néo-taylorienne du travail. La technologie et son utilisateur devront alors se conformer à la logique du système.

Dans ces cinq scénarios, c’est bien le mode de relation individu – management – organisation – environnement qui doit s’étendre jusqu’au lieu de télétravail, et l’ensemble {outils de communication + système d’information + organisation des échanges humains} supportera ou freinera la participation du télétravailleur au fonctionnement collectif. Les expérimentateurs ont trop souvent cru qu’il suffirait de définir des modalités « spéciales » pour les télétravailleurs, sous-estimant les résistances des organisations à l’innovation.

Il me semble intéressant de faire le lien avec les « mécanismes de coordination » décrits par Mintzberg , qui ne m’étaient pas connus à l’époque de ce travail pour la Région : supervision directe, standardisation des résultats, standardisation des procédés, standardisation des qualifications, ajustement mutuel informel. Nous pouvons deviner derrière ces mécanismes le rôle potentiel du système d’information. Ses analyses renforcent ma conviction que les outils n’ont aucune chance de modifier les pratiques, si le projet n’est pas porté par une maîtrise d’ouvrage stratégique, incluant les composantes managériales et organisationnelles à côté des objectifs techniques .

C’est sans doute ce qui a tué dans l’œuf nombre d’expérimentations du télétravail, dans lesquelles la dynamique managériale n’était pas prise en compte.

Certains lecteurs pourraient me reprocher de ne pas parler d’enjeux économiques. Je me contenterai de signaler que les cinq « modèles » décrits plus haut sont tous des modèles viables, et que le calcul de l’apport du télétravail au résultat d’exploitation, à la valeur ajoutée, dépend bien évidemment du référentiel de culture économique sous-jacent à la culture managériale. Une entreprise qui s’attache au ROI par projet ne mesurera pas l’impact économique du télétravail de la même façon qu’une entreprise voulant valoriser son « capital immatériel » à long terme. L’économie sur les mètres carrés de bureau ou les congés maladie sont des indicateurs réels, mais bien peu pertinents face aux autres enjeux cités.

Ce sujet n’est donc pas épuisé, loin s’en faut.

Complément de janvier 2005 : j'en veux pour preuve la parution d'une nouvelle étude de la Fondation Travail-Université de Namur, qui insiste sur une approche du télétravail en tant qu'outil de flexibilité. Cette étude est présentée dans la dernière Lettre Emerit n° 40 de décembre 2004, consultable via http://www.ftu-namur.org/publications/publi-2.html 

Vous trouverez l'étude de 1997 en version pdf (réalisée à partir d'une version en ligne) dans notre espace de téléchargement.

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