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Stratégie, ressources humaines et informatique : un cocktail (d)étonnant ?

Comment les démarches de gestion des compétences tirent-elles parti des possibilités offertes par les technologies de l'information ? Cela se fait-il à l'insu du pilotage global de l'entreprise, ou ce lien RH - informatique est-il soutenu par une vision stratégique ?

Les ouvrages présentant les stratégies de développement des compétences et de formation dans les grandes entreprises font généralement référence à l'apport des technologies de l'information. Ces technologies  permettent une plus grande souplesse dans la capitalisation, la communication, la mise à disposition des savoirs théoriques et des procédures métier. De nombreux enjeux organisationnels rendent aujourd'hui ces questions vitales pour l'efficacité collective et l'innovation, la mobilité, donc pour la pérennité des emplois.

Mais quand nous interrogeons les dirigeants, responsables RH ou formation des PME, cette "logique" ne semble pas naturelle, loin s’en faut. Rarement l'entreprise ne semble prête à une réflexion stratégique sur la façon de tirer le meilleur parti des deux "mondes", celui des processus humains d'apprentissage et d'échange, ET celui des outils qui permettent une plus grande disponibilité et accessibilité des savoirs essentiels.

J'ai voulu explorer ce paradoxe apparent, en retournant me former aux concepts et outils des sciences humaines appliquées au champ de la formation, et en approfondissant ce thème à travers un travail d'enquête auprès de 12 dirigeants et responsables de formation d’entreprises en Bretagne. Ce travail a été conduit dans le cadre du MASTER / DESS SIFA, Stratégie et Ingénierie de Formation d'Adultes, Universités de Rennes 2 et Tours, en 2003 - 2004.

C'est le résultat de ce travail que je vous propose de consulter. Vous en trouverez un court résumé ci-dessous, et la suite dans l'espace de téléchargement. Vous pouvez commencer par la partie qui correspond à votre principale curiosité, puis vous laisser tenter par les autres si votre appétit s'est aiguisé...

Management, information et compétences :
3 passerelles entre RH et informatique

Les liens entre information, formation et pratiques de management ne font pas encore l’objet d’une démarche organisée dans les entreprises, malgré une abondante littérature sociologique et managériale sur le sujet.

La cohérence d’ensemble, lorsqu’elle existe, provient de l’impulsion donnée par un dirigeant ou un responsable, qui porte une vision incluant le développement des personnes et de leurs compétences. Cette vision est parfois formulée dans une « charte d’entreprise », et se traduit selon les cas en plans de formation, démarches compétences, appui sur les entretiens annuels, organisation du travail.  Il y a bien plus rarement explicitation de la démarche, de mise en perspective qui pourrait permettre aux collaborateurs, à tous les niveaux de la hiérarchie, de s’impliquer dans une dynamique utilisant tous les moyens disponibles pour partager connaissances et expertises ; autrement dit, créer une dynamique d’organisation apprenante.

Le système d’information – outils informatiques mais surtout données et connaissances gérées par leur intermédiaire – se trouve donc sous-exploité, alors qu’il pourrait être mis à contribution pour faire progresser les collaborateurs, par exemple par :

  •  un accès aux connaissances techniques,
  • une compréhension plus globale du fonctionnement de l’entreprise et de son environnement,
  • une aide explicite à l’organisation collective du travail.

Il semble alors particulièrement difficile de relier l’utilisation des systèmes d’information et le développement des compétences dans les organisations professionnelles. Et il ne s’agit pas d’un problème de nature technologique.

La formation à distance et les espaces de travail collaboratif en ligne sont des outils innovants, leur caractère « trop » innovant servant parfois de prétexte pour ne pas considérer sérieusement leur potentiel. Mais à côté de tels projets, un intranet bien conçu, des applications transversales (progiciel de gestion intégré) ou métier (gestion de la relation client, applications techniques) peuvent également être support d’échanges et de formations explicites ou implicites.

L’étape suivante consiste à ouvrir des temps de travail consacrés à la consultation d’information, interne ou externe, sans objectif productif immédiat, mais contribuant potentiellement à l’innovation à tous les niveaux. Le lecteur choqué à cette hypothèse imagine-t-il interdire toute discussion autour de la machine à café ?

Au delà de ce constat, que préconiser ?

Les professionnels que nous avons interrogés font partie de réseaux d’échange, invitant au progrès personnel et professionnel de leurs membres : Centre des Jeunes Dirigeants, Club APM, Association Talents de responsables de formation. Ce sont donc déjà des « pionniers » à plus d’un titre, sensibles aux questions reliant développement humain et développement économique. Et bien souvent les dynamiques mises en place sont issues de leur propre expérience, de leur curiosité et de leur capacité à prendre des risques personnels en affirmant un credo qui sort des normes. Bref à innover.

Les entreprises ne devenant pas apprenantes par décret, le développement de ces dynamiques collectives se fera sans doute progressivement, et d’autant plus rapidement que les formations intègreront ces dimensions et ces outils : formations des managers, des responsables RH, des informaticiens, des collaborateurs.

Au delà de la formation, les espaces du dialogue social restent probablement les lieux où ces thèmes peuvent et doivent être débattus, puisqu’ils sont déjà au carrefour de l’organisation du travail et de la reconnaissance des compétences.

Les évolutions législatives de 2004, incitant à la prise en compte des souhaits individuels de formation, et à une utilisation plus stratégique des entretiens annuels, pourront également conduire les entreprises à reconsidérer leur façon de relier progrès individuel, fonctionnement collectif et pérennité de l’entreprise. Malgré les incitations européennes à devenir une « société basée sur la connaissance », de nombreux secteurs ou de nombreux dirigeants ne se sentiront pas immédiatement concernés – sans doute à tord – par ce leitmotiv.

Terre de TIC, la Bretagne saura-t-elle les mettre à profit pour rester une terre d’intelligences ?

Thierry MERLE
3 janvier 2005

 
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