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La formation des seniors, une question de bon sens

(ce texte, initialement publié sur le site TMC en avril 2005, a été légèrement réécrit pour publication dans la revue Circuits Cultures n° 413, avril 2007)

Le manager d’aujourd’hui doit veiller à valoriser chaque collaborateur, à maintenir chacun dans une dynamique collective, jusqu’au dernier jour de leur engagement mutuel. La formation est une preuve tangible de cet engagement

Non, tous les collaborateurs ne se valent pas. Les articles relatifs à la démotivation au travail font florès depuis plusieurs années. On y accuse généralement les employeurs de ne pas savoir reconnaître et utiliser le potentiel des collaborateurs, de ne pas savoir créer les conditions d’une activité qui incite chacun à faire profiter le collectif de ses capacités, de ne pas savoir faire évoluer professionnellement chacun et chacune. Il est vrai que le comportement de certaines entreprises tend à faire penser que pour elles, toutes les compétences se valent, que les employés constituent une variable d’ajustement économique, et non une ressource originale indispensable à la pérennité de l’entreprise.

Un de perdu, dix de retrouvés ?

C’était sans doute vrai à l’époque du taylorisme originel, où l’intelligence (en tout cas le sens de l’organisation productive efficace) était concentrée dans les bureaux d’étude, la grande masse des collaborateurs se voyant assigner une performance précise sur une tâche précise. Cela ne l’est plus aujourd’hui où les relations entre les activités des différents opérateurs et des différents services se complexifient, où de plus en plus de tâches correspondent à des ajustements permanents à des objectifs et contraintes mouvants, à la gestion de l’imprévu et du complexe. Sinon pourquoi voudrions-nous tant avoir des collaborateurs autonomes s’ils n’avaient pas à prendre d’initiative, s’ils n’avaient pas de marge de manœuvre ?

L’autonomie, la réactivité, l’adaptation aux situations, la compréhension globale d’un contexte et des conséquences d’une action, la capacité à garder la tête froide (donc, si nécessaire, à ne pas agir dans la précipitation), tout ceci s’apprend à travers l’expérience, à travers toutes les expériences, bonnes et mauvaises. Les dirigeants d’une entreprise sainement gérée doivent donc réaliser qu’en ne voyant en chaque collaborateur que la capacité de contribuer au travail que l’on lui prescrit, ils se mettent à eux-mêmes des œillères, ignorant la réalité de tout le travail réel fait d’ajustement permanent, d’entraide, qui permet de mieux répondre aux besoins du client… ou aux caprices de la hiérarchie. Ils s’interdisent par là même de chercher comment tirer parti de ces intelligences sous toutes leurs formes, intellectuelles, techniques, relationnelles, pratiques, pour pouvoir faire demain autrement et mieux qu’hier.

L’expérience acquise ne se réduit pas à un « savoir » neutre et froid

La seconde illusion serait de croire que les savoir-faire essentiels s’acquièrent lors des premières années de la vie professionnelle, et qu’aucun changement significatif ne peut être attendu d’un « senior » après vingt années de carrière. C’est ne pas croire en la capacité de chaque individu à donner, à tout âge, quelque chose d’original et spécifique, dès lors qu’il est reconnu dans cet apport. Evidemment, si ces vingt années de carrière ont été vingt années de non reconnaissance, il faudra un séisme managérial pour qu’il soit prêt à réinvestir du projet dans son métier, pour qu’il puisse croire à nouveau que l’entreprise peut être un lieu de réalisation personnelle, même relative.

Les acquis d’une expérience professionnelle ne se réduisent pas à un ensemble de savoirs et de techniques qui pourraient être codifiées et transmises aux juniors, à travers l’apprentissage et le tutorat, ou via les manuels de procédures. Car il s’agit d’expérience humaine, qui s’inscrit dans la durée, la subjectivité. C’est ce vécu qui ajoute profondeur et pertinence dans la mobilisation des savoirs et techniques. L’entreprise ne sait pas toujours « mesurer » la valeur de ce vécu, mais n’est-il pas surtout important de savoir le mettre en œuvre, le mobiliser au sein d’actions collectives au quotidien ? La reconnaissance passe alors par les faits plus que par les discours.

Les seniors peuvent s'adapter à une réalité qui change

A partir du moment où l’entreprise n’envisage pas de recourir à des retraites anticipées, qui s’avèrent coûteuses pour l’entreprise et la collectivité, le salarié, quelque soit son âge, est un « acteur actif », avec son potentiel de travail, mais aussi de proposition, de sécurité, d’animation, de support. Tout collaborateur est adaptable, peut développer de nouvelles compétences si l’organisation lui donne l’occasion de les acquérir et de les mettre en œuvre. La majorité des  formations a vocation à être rentabilisée sur moins de 3 ou 5 ans !

Les DRH ont besoin de tableaux de bord donnant une vision macroscopique de l’ensemble des salariés, mais doivent aussi pouvoir identifier, avec l’aide de l’encadrement, les zones de progrès possibles pour chaque collaborateur en particulier.

Si le projet collectif, les enjeux en matière de compétitivité, d’innovation, sont clairs, le fait que tel collaborateur soit « senior » ne devrait en rien limiter son accès aux formations utiles.

Redynamiser une carrière : entretien d'appréciation et bilan de compétences

L’ambition et la motivation des seniors sont réelles, nul besoin de les pousser artificiellement. Bien entendu, elles ne se mesurent généralement plus en volonté de pouvoir, en recherche de challenges, mais existent néanmoins sur un autre registre : peut-être l’efficacité discrète, peut-être l’utilité dans certains domaines, peut-être la préservation de certaines qualités dans le travail, … ou même dans la capacité de prendre des risques ou des positions sans être freiné par la crainte de nuire à sa carrière. Dès que l’on veut parier sur le potentiel d’évolution des personnes, nous en arrivons nécessairement au rôle essentiel du management intermédiaire, garant de la cohérence entre objectifs collectifs et projets individuels, notamment via l’entretien d’appréciation ou d’évolution professionnelle. Il n’y a aucune raison d’exclure les seniors de cette démarche, ou d’en réduire la portée symbolique et réelle.

La plupart des branches ont bien compris, et l’ont écrit dans leurs accords récents, que les plus de 45 ans doivent bénéficier en priorité des bilans de compétences, occasion unique de redéfinir leurs projets, leurs motivations, leurs ambitions.

Favoriser la transmission : des formations spécifiques aux « fins de carrière »

La mention de versions différentes de « l’ambition » selon les âges peut nous conduire à définir des parcours professionnels spécifiques en fin de carrière. Le point important est de ne pas perdre de vue l’objectif de « co-construction » entre l’employeur et le salarié, l’intérêt de rester en phase avec les motivations personnelles. Par exemple, la plupart des entreprises ont pris conscience ces dernières années du rôle essentiel des seniors comme mémoire technique et organisationnelle, bien au-delà de ce qui se trouve consigné dans les documents, manuels et autres comptes-rendus. Si la diffusion de ces savoirs en partie implicites est un objectif de l’organisation, plusieurs situations doivent permettre de placer ces « experts qui s’ignorent » (et que l’on ignore), là où leur contribution sera mise en valeur : participation active aux groupes projets, mentoring ou tutorat de collaborateurs plus jeunes, implication dans la formation ou les situations d’échange.

Et peut-être dans ce cas, l’accompagnement à ces fonctions nouvelles peut-il s’appuyer sur des formations ciblées. C’est bien le cas des formations aux fonctions tutorales prévues dans de nombreux accords de branche. En tout cas, nous préconisons de ne pas se précipiter sur la première « formation de formateur » sans avoir sérieusement réfléchi aux modalités de transmissions dans le cas particulier de l’organisation. Bien d’autres scénarios de diffusion des savoirs sont possibles, qui font une place à différentes capacités, certaines plus personnelles, d’autres plus sociales, en tout cas toujours construites sur… du vécu.

 
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