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Missions, objectifs et compétences

Comment relier organisation vivante du travail,
répartition des responsabilités, définition formelle des "postes" ?

 

Lors de plusieurs interventions en PME, j'ai pu constater que l'une des difficultés d'identification des responsabilités de chacun venait d'un écart entre :

  • la définition théorique de l'emploi, souvent reprise dans la « fiche de poste », paradoxalement à la fois ambitieuse (sur-ensemble de ce que devra réaliser l'intéressé) et normative (description de ce qu'il y a à faire plutôt que d'objectifs auxquels contribuer)
  • les besoins pratiques au quotidien, où la plupart des acteurs sont concernés par la conduite d'activités opérationnelles souvent transversales, et doivent aussi apporter des idées neuves.

S'y combinent parfois :

  • des stratégies personnelles, l'absence de définition précise des missions permet à certains d'éviter la prise de responsabilités,
  • l'absence de lieu et de moment institutionnalisé, et de méthode, pour confronter les besoins des dirigeants aux cadres de références et outils RH.
  • les doutes du dirigeant ou manager, lorsqu'il ne sait pas de quelle manière motiver efficacement chaque collaborateur, et craint les effets pervers possibles d'un contrôle mal "calibré".

Maintenir ces zones d'incertitudes constitue un « jeu » perdant / perdant.

Il empêche chaque individu de savoir précisément sur quoi il est évalué (l'une des causes les plus importantes de stress au travail), d'identifier et affirmer sur quels points il souhaite évoluer (compétences ou carrière),

Il ne permet pas au responsable du service ou de l'entreprise de s'assurer que les projets seront effectivement mis en œuvre, mais surtout de faire appel explicitement aux capacités de proposition et d'innovation de chacun.

Bref, formaliser les liens entre missions, objectifs et compétences n'est pas un luxe mais au contraire un levier de motivation, de dynamique dans un collectif de travail.

Cet objectif peut effrayer les dirigeants n'ayant pas de ressource RH dédiée, ou les DRH qui ont peu de temps à consacrer à des réflexions amont tant qu'une démarche de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences) n'est pas institutionnalisée et instrumentalisée.

Il est pourtant possible de faire simple.

J'ai eu l'opportunité d'accompagner des dirigeants de petites structures pour développer leur activité en abordant à la fois leur stratégie et la refonte de leur organisation interne.

A cette occasion, j'ai conçu avec eux un outil qui permet d'aborder les questions essentielles sans y consacrer un temps excessif, et qui facilite la conception de fiches de poste, qu'il s'agisse de recrutements ou d'évolution de postes existants.

L'intelligence n'est pas dans l'outil, mais dans la réflexion qu'il permet, le dialogue qu'il ouvre, et dans le changement qu'il accompagne.

S'il n'y a rien à changer, inutile d'adopter un outil de plus pour justifier l'immobilisme.

Afin de vous permettre un premier niveau de réflexion, qui pourra vous conduire à de nouvelles perspectives, j'ai décidé de partager avec vous une partie du travail réalisé dans le cadre d'un programme d'aide au développement du secteur privé de formation professionnelle au Maroc (MEDA2, 2005-2009, financement Européen).

Cette approche et ces outils sont transposables à d'autres types d'activité, industrielle ou de service.

Il s'agit :

1. d'une grille actions / personnes (voir image) qui permet :

- de décrire et relier les niveaux de responsabilité et d'action des personnes impliquées dans les différentes dimensions de l'entreprise : stratégie, production, qualité, vente... (grille bien entendu destinée à être personnalisée)

- d'associer aux activités des compétences nécessaires,

- et d'obtenir ainsi une cartographie simple et claire de l'organisation.

Cette cartographie peut être lue de nombreuses façons.

Elle permet par exemple de visualiser qui pilote et qui contribue sur tel ou tel volet, quelles compétences sont suffisamment présentes ou à développer, quelles missions disposent de ressources insuffisantes, comment sécuriser l'activité en scindant ou fusionnant deux postes, etc...

Ce fichier (Excel) inclut un « mode d'emploi » facilitant son usage et son exploitation pour alimenter les fiches de poste

2. d'une fiche de poste type (voir image) qui permet pour chaque poste d'identifier clairement

- les objectifs opérationnels du poste

- les compétences nécessaires

- les liens horizontaux, verticaux, voire externes du détenteur, tels qu'issus de la grille précédente.

Les critères d'évaluation des résultats liés à chaque activité apparaissent dans la fiche de poste.

Leur détermination constitue le principal travail à accomplir, puisqu'il nécessite réflexion de la part du manager, en fonction des personnalités, pédagogie et négociation éventuelle avec ces derniers (inutile d'inclure un critère incompris ou dénié...).

Le manager doit aussi prêter attention à son mode de pilotage des objectifs collectifs,

Par exemple pour un responsable technique, « apporter chaque mois une piste d'innovation majeure », suppose par ailleurs des processus de validation / exploitation des idées émises.

Autre exemple, pour un poste commercial, différencier les objectifs de conquête et de fidélisation.

Vous pouvez télécharger ce « kit », qui inclut la présente présentation, dans la partie  "études et outils" de l'espace de téléchargement.

TMC, pour sa part, peut plus globalement vous aider à identifier vos priorités individuelles et collectives, à mettre en mouvement votre organisation, avec ou sans outils, mais jamais sans les hommes et les femmes.

 


 
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